Eithward is de naam van een netwerk van organisatiepsychologen die anders denken en doen als het om organiseren gaat   

 Humor is overwonnen droefheid

Website in ontwikkeling !

eithward@gmail.com

06 1248 7475

Malle managementmethoden en -modellen


OVERZICHT LEIDERSCHAPSTHEORIEEN


1. Modellen die uitgaan van persoonskenmerken (traits)

Te veel om op te noemen. Elke organisatie heeft formeel, of informeel wel zo’n setje eigenschappen waarover goede managers moeten beschikken.


Bijvoorbeeld Shell:

  1. analytisch vermogen
  2. verbeeldingskracht
  3. realiteitszin
  4. helicopterkwaliteit (overzicht hebben)


Drs. H.W. ten Dam (The Leadership Game)

  1. presence (uitstraling)
  2. vision (een visie hebben / kunnen ontwikkelen)
  3. organization (organisatietalent en -vaardigheden)
  4. decision (besluitvaardigheid)
  5. mission persistence (doelgerichtheid en vasthoudendheid)
  6. information (informatieverwerkende capaciteiten)
  7. coaching (leidinggevende en sociale vaardigheden)
  8. flexibility (flexibiliteit, aanpassingsvermogen)
  9. authority (overwicht, overzicht)


Zie ook: L. Vansina - “Kenmerken van succesvolle managers”.


Nieuwe ontwikkelingen op dit gebied zijn: “transformationeel leiderschap” en “empowerment”.

Bij transformationeel neemt het kenmerk “charisma” een belangrijke plaats in. Charismatische leiders hebben als persoon een bijzonder sterke persoonlijke uitstraling die voortkomt uit een diepe innerlijke gedrevenheid. Voor hen is leidinggeven niet een beroep, maar een roeping. Ze hebben een soort innerlijke drive die sterker is dan eigenbelang.


2. Gedragsmodellen (stijltyperingen)

  1. Philipsen - 4 stijlen: sociaal, instrumenteel, evenwichtig en dynamisch leiderschap
  2. Blake en Mouton - twee dimensies lopend van 1 tot 9: taakgericht en sociaal gericht leiderschap - totaal 5 stijlen (1.1 - 1.9 - 9.1 - 5.5 en 9.9 = de meest ideale stijl).
  3. Likert - 4 stijlen: exploiterend autoritair, welwillend autoritair, consulterend democratisch en interactief.
  4. Reddin - basis = de 2 dimensies taakgericht en sociaalgericht met daarbij de dimensie effectief - niet effectief - geeft totaal 8 stijlen.
  5. Lewin - 3 stijlen: laisser faire, autocratisch en democratisch.
  6. Nelson - 4 stijlen: bureaucratic regulative, autocratic directive, idiocratic manipulative en democratic integrative.


3. Contingentiemodellen

  1. Hersey & Blanchard - 2 dimensies: taakgericht en sociaal gericht - 4 stijlen: tell, tell & listen, sell, delegating - juiste stijl is afhankelijk van de taakrijpheid (= kunnen + willen) van de medewerker.
  2. Fiedler - 2 gedragsdimensies: taakgericht en sociaal gericht - 1 (tweetoppige) persoonlijkheids-dimensie variërend van taakgemotiveerd naar sociaal gemotiveerd - drie soorten werksituaties die gebaseerd zijn op de dimensie: beheersbaarheid van de werksituatie - de mate van beheersbaar-heid is afhankelijk van: LMV (leider-medewerker verhoudingen), TS (taakstructuur + vakkennis en ervaring) en FI (formele macht) - de taakgemotiveerde leider is volgens Fiedler het meest effectief in slecht en goed beheersbare situaties - de sociaal gemotiveerde leider doet het het best in redelijk beheersbare situaties.


4. Op motivatie gebaseerde modellen

  1. Maslof - behoeftenhiërarchie - beginnend met fysieke behoeften (eten, drinken, etc.)  - eindigend bij zelfontplooiing.
  2. Herzberg - maakt (op basis van onderzoek) een onderscheid tussen werk-intrinsieke en werk-extrinsieke motivatiefactoren, ofwel: satisfiers (bijv. interessant werk) en dissatisfiers (bijv. geld). Met dissatisfiers kun je als leider hoogstens onvrede wegnemen, alleen satisfiers leiden bij medewerkers tot echte arbeidstevredenheid.
  3. McGregor - projectietheorie - stijl van leidinggeven is afhankelijk van het mensbeeld dat leiders van hun medewerkers hebben (X of Y: mensbeeld X = lui, etc. - mensbeeld Y = verantwoordelijk, volwassen, etc.).
  4. House - de path-goal theorie - taak van leiders is: doelen + de weg daarheen duidelijk te maken.


5. Modellen gebaseerd op besluitvormingsprocessen

Vroom & Yetton - 7 stijlen van besluitvorming, variërend van volstrekt autoritair tot streven naar consensus met de groep als geheel.


6. Modellen gebaseerd op de invloedsfactoren

Mulder - leiders hebben macht nodig - er zijn 7 bronnen van macht: sanctiemacht (kunnen straffen), formele macht (chef kan uiteindelijk beslissen) - identificatiemacht (charisma) - deskundigheidsmacht (kennis en ervaring) - overtuigingsmacht (verbale en sociale vaardigheid), invloed naar boven en invloed naar buiten (een goed netwerk hebben).


7. Modellen gebaseerd op fases van persoonlijke ontwikkeling

  1. Myers & Myers - 7 niveaus van persoonlijke ontwikkeling.
  2. C. Graves - oorspronkelijk 7 niveaus, later 8: reactief (baby), tribaal (peuter), egocentrisch (kleuter), conformistisch (de tiener), manipulatief (de juppy-fase), sociocentrisch (na de mid-life crisis), transformationeel (evenwicht tussen hard en zacht) en de wijze mens (vrij van alle projecties, volwassen en wijs geworden, los van de sluier van Maya).
  3. De fases van Lievegoed
  4. De 7 transformatieniveaus van de alchemie.  


8. Transformationeel leiderschap

Transformationele leiders zijn in staat om een afdeling / organisatie te transformeren en dat is meer dan “veranderen”. Ze zorgen voor een hoger energieniveau, een nieuw elan. Ze kunnen mensen als het ware betoveren, een beetje (of heel erg - Hitler!) gek maken. Uit onderzoek blijkt dat hun sterke invloed enerzijds te maken heeft met wat ze als mens zijn en - anderzijds - met de manier waarop ze leiding geven (gedrag).


Charisma

  1. Kunnen medewerkers enthousiast maken, omdat ze zelf enthousiast zijn (pull-motivation).
  2. Ze stimuleren sterk loyaliteit (= de groepscohesie, met alle gevaren van dien).
  3. Op de een of andere manier weten ze respect af te dwingen (Mulder’s identificatiemacht: “Ik zou graag zoals hem/haar willen zijn”).
  4. Ze hebben zelf het gevoel dat ze “een opdracht” in dit leven hebben, een ideaal dat boven puur eigenbelang uitstijgt.


Hebben aandacht voor de persoon

  1. Hebben veel en vaak mondeling contact met medewerkers.
  2. Houden medewerkers op de hoogte
  3. Functioneren meer als mentor dan als “de baas”.
  4. Zijn rol-model (hebben een sterke voorbeeldfunctie).
  5. Kenmerken zich door een individuele behandeling van medewerkers (stemmen hun gedrag af op de eigenschappen, ontwikkelingsfase, het motivatiepatroon, etc. van hun medewerkers).
  6. Hebben een ontwikkelingsgerichte benadering bij het toedelen van taken (helpen medewerkers steeds een stapje verder).


Intellectuele stimulering

  1. Geven medewerkers een andere / nieuwe kijk op het werk / problemen.
  2. Stimuleren om het eens op een andere manier te proberen (stimuleren experimenten).