Eithward is de naam van een netwerk van organisatiepsychologen die anders denken en doen als het om organiseren gaat   

Website in ontwikkeling !

eithward@gmail.com

06 1248 7475

Home Hoezo malle methodes? Merkwaardige uitgangspunten Psy- en  Fi-organisaties 

Als manager wil je je targets halen, je plannen uitvoeren, het werk af krijgen en het is natuurlijk uitermate vervelend als er dan onverwachte dingen gebeuren waardoor al je mooie plannen vertraagd worden, ineens moeten veranderen, of zelfs compleet in duigen dreigen te vallen. Wat moet je dan doen? Proberen de boel in de klauwen te houden en te krijgen door allerlei bestuurlijke maatregelen te nemen zoals:

• De werkprocedures heel duidelijk beschrijven (dmv protocollen, werkinstructies, etc.)
• Regelmatig controleren of er volgens de geijkte procedures gewerkt wordt
• Mensen een cursus of vaardigheidstraining m.b.t. de nieuwe werkwijze laten volgen
• Fouten goed registreren, analyseren en daardoor voorkomen dat het nog eens gebeurt
• Medewerkers belonen als er weinig fouten gemaakt worden en op hun donder geven als ze er een potje van maken.
• Etc.

Maar wat als zich ondanks al je preventieve maatregelen toch storingen, fouten en vertragingen voordoen of het aantal klachten van klanten niet daalt, etc. Wat doe je dan? Nog meer bestuurlijke maatregelen nemen dus om de zaak nog beter te kunnen aansturen. Extra kwaliteitscontroles inlassen, zorgen voor betere, of snellere apparatuur, een echte expert inhuren, etc. En als zich er daarna nog steeds afwijkingen en storingen blijven voordoen? Dan maar de zachte kant eens proberen en aan teambuilding gaan doen d.m.v. een survivaltraining in de Belgische Ardennen, een daverend personeelsfeestje, een prijs voor de medewerker van de maand in te stellen? En als het dan nog steeds niet lukt om de zaak voor 100% onder controle te krijgen, of het aantal fouten en vergissingen alleen maar groter wordt? Nog meer bestuurlijke maatregelen nemen natuurlijk. Vooruit dan maar. Dan als manager zelf maar eens proberen om anders leiding te geven en daar ga je dan naar een training of cursus Integraal Management, Transformationeel Management, Kai-Zen, Intuïtief leidinggeven, Mindfulness, Holistisch Perceptueel Linguïstische De-programmering (HPLD), Mystiek Leidinggeven, etc. En wat als het effect daarvan is dat je medewerkers je vragen wat er in hemelsnaam met je aan de hand is, waarom je ineens zo raar doet? Wat dan?

Prof. De Leeuw heeft heel beeldend laten zien wat er dan aan de hand is en wat je het beste kunt doen als het ondanks al je bestuurlijke inspanningen steeds maar slechter i.p.v. beter gaat. Hij noemt dat ‘De wet van de Bestuurlijke Drukte’.

Zijn verhaal komt op het volgende neer:

Het is een gevaarlijke illusie om te denken dat je het werkproces ooit voor de volle 100% onder controle kunt krijgen. Dat kan gewoon niet. Er zullen zich altijd omstandigheden voordoen waardoor het werkproces verstoord wordt. Machines gaan soms plotseling kapot, een toeleveringsbedrijf gaat failliet, de bliksem slaat in, etc. Mensen zijn ook niet storingsvrij te krijgen: ze worden soms ziek, of vertrekken, krijgen ruzie met elkaar, raken gedemotiveerd om allerlei redenen waardoor ze niet meer goed gaan functioneren, je krijgt een nieuwe chef die de hele boel gaat reorganiseren, de wetgeving verandert ineens, etc.    

Je maximale graad van beheersing van het werkproces is dus nooit 100%, maar altijd minder. Hoeveel minder hangt ook af van het soort organisatie. Naarmate het meer mensenwerk is, neemt de maximale beheersbaarheid af. In dienstverlenende en vrijwilligersorganisatis is die maximale beheersbaarheid gewoon veel minder, omdat mensen complexe en daarom nogal ‘storingsgevoelige machines’ zijn. Als manager zul je dus gewoon moeten accepteren dat je de boel nooit helemaal onder controle hebt en dat je dat ook nooit zal lukken.

Als je dat niet kunt, of wilt en maar door blijft gaan met het verzinnen en nemen van nog meer bestuurlijke maatregelen neemt de beheersbaarheid van je werksituatie op een bepaald moment zelfs af in plaats van toe. Dat komt om dat er inmiddels zoveel regels, procedures, protocollen, rapportages, etc. zijn en zich dan zoveel in- en externe adviseurs, controleurs, etc. met de zaak bemoeien dat er steeds meer tijd verloren gaat aan het invullen van formulieren, overleggen, vergaderen en het volgen van allerlei cursussen en trainingen. Bovendien neemt de kans op communicatieproblemen, misverstanden en conflicten ook nog eens toe en dus wordt het er allemaal niet beter op, maar juist slechter.

Kort samengevat: er is een optimale graad van beheersing van jouw werkproces en daar zul je mee moeten leven. Dat optimum kan liggen bij 80%, 70%, 60% of zelfs nog lager. Volgens Fiedler zijn er drie factoren die bepalen hoe beheersbaar je werksituatie is. Dat zijn:

1. De leider-medewerker verhoudingen. Als ze jou als chef zien zitten en onderling een hecht team vormen, is de werksituatie voor jou veel beter te beheersen dan wanneer ze jou niet accepteren en bovendien onderling nog eens mot hebben en geen echt team vormen, maar zich afgesplitst hebben in kleine sub-groepjes. Volgens Fiedler is dit veruit de belangrijkste factor. Hij geeft deze factor het gewicht 6.  
2. De tweede factor is de duidelijkheid van de taakstructuur. De taakstructuur bij een koekjesfabriek is veel duidelijker vast te leggen dan bij een dienstverlenende organisatie zoals de politie. Bij een staalpletterij kun je veel beter vastleggen wat de werkprocedure precies moet zijn, je kunt veel beter meten wat er precies gebeurt, je kunt als chef of manager gewoon fysiek aanwezig zijn op de werkplek, er staat een hek om je bedrijf, etc. Voor een politiechef, laat staan -manager is het vele malen ingewikkelder om grip te krijgen en te houden op de manier waarop zijn medewerkers zich op straat en bij mensen thuis optreden. Probeer daar maar eens m.b.v. werkprotocollen en rapportages te sturen en te meten wat er precies moet gebeuren en wat er precies gebeurd is in de uren dat twee agenten met een dienstauto op pad zijn gegaan. Moeilijke klus. Een teamchef bij de politie moet het dus vooral van factor 1 hebben. Fiedler geeft deze factor het gewicht 3.
3. De derde factor is je formele invloed - de mogelijkheid voor de leider / manager om te kunnen belonen of straffen. Belonen bijvoorbeeld door het toekennen van een bonus, salarisverhoging, naar een cursus mogen gaan, iemand een leuke klus geven, medewerkers waarderen, een complimentje geven, etc. Straffen kan door tegenovergestelde acties: geen salarisverhoging, bonus, etc. toekennen, mensen ontslaan of overplaatsen, een vervelende klus geven, een standje geven, etc. Fiedler geeft deze factor het gewicht 1. De minst belangrijke factor dus. Maar je hebt hem wel nodig om de toppers vast te houden en de probleemgevallen tot de orde te roepen.    

De wet van de Bestuurlijke Drukte is als volgt in beeld te brengen:

Samengevat: Het loopt altijd anders dan je denkt. Je hebt altijd storingen, bijzondere omstandigheden, uitzonderingen, speciale gevallen, etc. die het werkproces verstoren. Of je dat als een probleem ervaart, ligt in eerste instantie aan jezelf.
Als je besluit dat je toch meer, of nog beter wilt (aan)sturen, beheersen, moet je daarbij wel bedenken dat ook hier de 80/20 regel geldt. Met de eerste serie maatregelen die je neemt bereik je snel veel resultaat, maar daarna heb je verhoudingsgewijs veel meer maatregelen nodig om nog eens eenzelfde verbetering te realiseren. En op een bepaald moment heeft het een averechts effect als je door blijft gaan met het invoeren van nog meer maatregelen om de boel beter in de hand te houden ….  

In der Beschränkung zeigt sich der Meister.

 De wet van de Bestuurlijke Drukte; waarom meer soms tot minder leidt …